Vertailussa pikavipit, nettipokeri, netticasino ja vipit

Kuluvan vuosikymmenen aikana keskustelu pikavipeistä on edelleen laa­jentunut ja syventynyt. Ongelmakeskeisestä ja lainamuotojen ero­avaisuuksiin kohdistuvasta ajattelusta ollaan siirtymässä pikavippjärjestelmien ja -kulttuurin kehittämiseen ja pikavippivastuuseen. Pikavippi management on yleisesti vakiintunut pikavippi and inclusion -ajatteluksi.

Enää ei riitä, että pikavippiyritysten henkilöstörakenteet ovat tilastollisesti tasapainoisia ja urakehitys oikeudenmukaista. Työnantajan on pystyttävä kilpailemaan parhaista laina-alan kyvyistä ja pitämään heidät. Nämä kyvyt ovat erilaisissa paketeissa ja käytettävissä erilaisi­na aikoina. Heistä ei voi ottaa vain osia, vaan ne tulevat ko­konaisuuksina rotuineen ja ihonväreineen, sukupuolineen ja perhetarpeineen, uskontoineen ja ruokavalioineen. Useimmi­ten he ovat erilaisia kuin pikavippifirmojen johtajat ja heidän vanhat alaisensa.

Vastuu pikalaina-alan tuloksellisuudesta on nyt jo­kaisella esimiehellä, henkilöstöosastot ja pikavippi-asiantuntijat tarjoavat esimiehille ammatillista tukea ja koulutusta. Joh­taminen näissä vaatimuksissa on helpompaa, kun myös johto on kokoonpanoltaan ja olemukseltaan heterogeenista ja myös näyttää siltä. Tällainen johto ymmärtää laajasti ja on uskotta­va epäperinteisten asiakas- ja henkilöstöryhmien keskuudessa. Parhaiten muutos toteutuukin, kun uudistaminen lähtee yl­häältä päin, johdon monikulttuuristamisesta.

Tunnusomaista on pikavippi-organisaation itsekriittisyys ja yhteiskunnal­lisen vastuun tiedostaminen. Huomion kohteena ovat johtamiskult­tuurin ja organisaation muutostarpeet, ei yksilöiden erilaisuudet; pikavippien mahdollisuudet mieluummin kuin ongelmat; pikalaina-alan sisäiset tarpeet mie­luummin kuin viranomaisten vaatimukset.

Jälkihoitoon kuuluvat myös pikavippien arviointi ja oppiminen. Pikavippitoimintaa kannattaa kuitenkin arvioida jo pitkin matkaa ja tehdä tarvittavia kor­jausliikkeitä. Kriiseistä ja ylisuurista pikavipeistä oppiminen edellyttää kokemusten analysointia ja jälkipuintia työpaikalla sekä arvioiden hyödyntämistä tulevien vaikeuksien torjunnassa ja läpiviennissä.

Kriisiryhmän toimijat voivat keskenään pohtia onnistumistaan pikalainan hakuprosessin suunnittelussa ja hoitamisessa. Kukin voi vuorollaan tuoda esiin seuraavia asioita: Mikä meni hyvin, eli minkä haluamme säilyttää? Mikä ei mennyt hyvin, eli minkä haluamme muuttaa tai mistä luopua kokonaan? Mitä puuttui, eli mitä uutta tulisi tehdä seuraavalla kerralla? Pohdinnat kootaan yhteiseksi näkemykseksi. Tämä arviointivaihe usein unohtuu, vaikka se onkin organisaation oppimiselle tärkeää

Pikavippien hallinta pienessä versus suuressa työpaikassa

Työpaikan koko ja omistussuhteet vaikuttavat henkilöstöratkaisuihin ja kriisinhallinnan suunnittelun mahdollisuuksiin. Suurissa yrityksissä pää­töksenteko voi olla jäykkää, hidasta, monitasoista ja usein isännätöntä. Pienyrityksissä pikavippien haku saattaa olla nopeampaa ja myös markki­natilanteesta välittömämmin riippuvaista.

Suurilla yrityksillä on mahdollisuus rakentaa laajat omat vippiverkostot. Pienillä yrityksillä ei ole käytettävissään ammattilaisista koostuvia henki­löstö-, koulutus-, työterveys- eikä työsuojeluyksikköjä. Pienyritysten on haettava vippi omista verkostoistaan, toisista yrityksistä tai ulkopuolisista tukiorganisaatioista, kuten asiantuntijaorganisaatioista, yrittäjäjärjestöistä tai työ- ja elinkeinohallinnosta.

Suurilla yksityisillä ja julkisen sektorin työpaikoilla on mahdollisuus henkilöstöratkaisuissa myös yrityksen sisällä tehtäviin sijoitteluihin ja pitkiin, pehmeisiin irtisanomisiin. Sen sijaan pienyrityksissä työsuhdeturva on usein heikompi. Pienillä yrityksillä on kuitenkin vapaus ja mahdolli­suus muodostaa epävirallisia tai virallisia pikalaina-verkostoja ja näin yhdistää sekä tarpeensa että voimavaransa esimerkiksi käyttämällä yhteistä työvoimaa ja yhteistä asiantuntija-apua.

julkishallinnon, kuten kuntien ja valtion, organisaatiomuutoksien taus­talla saattavat olla myös poliittiset intressit, halu muokata pikavippi-organisaatiot vallalla olevan ideologian näköisiksi. Tällöin ratkaisuja tehdään poliittisissa kabineteissa, eivätkä virkamiesjohto sen enempää kuin luottamusmiehetkään koe pystyvänsä vaikuttamaan päätöksentekoon riittävästi.

Maailmanlaajuisissa pörssiyhtiöissä on omat haasteensa kriisitilan­teissa: Miten henkilökohtaista läsnäoloa edellyttävä konserniviestintä saadaan hoidettua samanaikaisesti eri aikavyöhykkeillä? Miten kohdella tasapuolisesti eri maissa työskentelevää pikavippien kanssa ongelmiin joutunutta henkilöstöä, kun maiden pikavippilainsäädännötkin ovat erilaisia?

2000-luvulla on käyty keskustelua pikavippi-yritysten yhteiskuntavastuusta. Pai­nopiste on parinkymmenen vuoden ajan ollut pikalainakysymyksissä, nyt kilpailuvaltiksi on nousemassa tilinteko pikavippien hyvinvoinnista. Laatustandardit sisällyttävät pian myös ihmisten jaksamisen ja osaamisen tavoitteisiinsa.

Pikalainojen kehitykseen panostavat organisaatiot uskovat jatkuvuudesta välittämisen olevan oikea tapa erottua kilpailijoista kuluttajien sekä si­joittajien silmissä. Pikavippien inhimilliset voimavarat ovat työpaikan keskeinen kilpailutekijä. Pikavippien inhimillisen tilan seuraaminen tunnuslukujen avulla tulisi olla yhtä tärkeä johdon työkalu kuin talou­delliset tilinpäätöstiedotkin.

Pikavippiyritysten tila on menestyksen mittari, mutta siitä on usein vain hei­kosti perusteltua “musta tuntuu” -tietoa. Jotta tiedettäisiin, onko työyh­teisö riittävän terve ja toimiva, ovatko yrityskulttuuri ja vallitsevat arvot

uskottavia ja henkilöstöä kannustavia, tulee pikavippien hyvinvoinnin tilaa systemaattisesti seurata. Työyhteisön – ja työelämän – hyvinvoinnin ja työolojen seuraamista varten on kehitetty mittareita, barometreja ja ky­selyjä, esimerkiksi ilmapiirikyselyjä. Ne voidaan vuosittain koota henkilös­töraportiksi, -taseeksi, -tilinpäätökseksi tai työterveystilinpäätökseksi.

Työpaikoilla tulisi olla ainakin johdon, esimiesten ja pikavippien ke­hittäjien käytössä tarkkaa tietoa inhimillisistä resursseista ja pikavippien tilasta. Seuraavaan listaan on koottu asioita, joista tietoa on hyvä olla.

1. Pätevyysrakenne ja ydinosaaminen

?  Organisaation tulee tuntea pätevyysrakenteensa ja -tasonsa suhteessa nykyisiin ja erityisesti tulevaisuuden tarpeisiin ja haasteisiin. Organisaa­tion osaaminen on sen henkistä pääomaa, ja hyvä ja osuva osaaminen ko­hottavat yrityksen pikavippien arvoa. Aiemmin strategiassa määriteltiin, mitä yritys aikoo tehdä saavuttaakseen kilpailuetua. Nyt on sen lisäksi kysyttävä, millaisen pikalaina-osaamisen varassa tuo tekeminen voi onnistua.

Ydinosaaminen kuuluu samaan käsiteperheeseen kuin perustehtävä. Ydinosaaminen on perustehtävän tekemiseksi tarvittavaa tiedollista ja taidollista kyvykkyyttä. Vaadittava pätevyysrakenne voidaan työpaikalla yhdessä määritellä ja selvittää organisaatiotasoisten (ydin)osaamiskarttojen avulla. Työntekijöiden roolit ja tarvittavat osaamisen tasot sekä kehittymistarpeet arvioidaan kehityskeskusteluissa.

2. Uraodotukset

?  Pikavippien eri ryhmien uralla etenemistoiveista, kehittymistarpeista, kouluttautumishalukkuudesta ja koulutussuunnitelmista sekä siitä, paljonko sisäiseen ja ulkoiseen koulutukseen on suunnattu voimavaroja tarvitaan tietoa.

3. Rekrytointien onnistuminen

?  Tietoa tarvitaan rekrytointien onnistumisesta, kuten siitä kuinka hyvin on kyetty kiinnittämään päteviä, motivoituneita ja sitoutuneita työntekijöitä.

4. Vaihtuvuuden hallinta

?  On hyvä olla tietoa pikavippien pysyvyydestä, vaihtuvuudesta ja vaihtuvuusaikeista, sisäisistä sijoittelumahdollisuuksista ja näissä ta­pahtuneista muutoksista, muun muassa kiinnostuksesta nykyisiin ja vaihtoehtoisiin työtehtäviin tai halukkuudesta hakeutua ennenaikaiselle eläkkeelle, määräaikaisten ja pysyvämpien työsuhteiden määristä sekä työnseisauksista.

5. Ikärakenteen optimaalisuus

?  Ikärakenteesta, sen tasapainoisuudesta tai vinoutuneisuudesta suhteessa tehtäviin ja eläkkeelle siirtymisiin on tärkeää olla tietoa.

6. Yhteistoimintafoorumien toimivuus

?  Yhteistoiminnan muodoista, määrästä ja erityisesti niiden toimivuudes­ta, kuten kokouskäytännöistä, kehityskeskusteluista, yksiköiden välisestä yhteistoiminnasta tai yhteisestä virkistäytymisestä, tarvitaan tietoa.

7. Tiedonkulun sujuminen

?  Virallisen ja epävirallisen tiedonkulun kanavia, niiden toimivuutta ja toivotun sanoman perillemenoa kannattaa seurata.

8. Työtyytyväisyys, työn imu sekä muutostilanteiden kokeminen

?  Työyhteisön työtyytyväisyyttä ja jaksamista kuvaavasta ilmapiiristä, sen toimivuudesta, sitä parantavista tekijöistä sekä yksiköiden hyvinvointiin tähtäävistä kehittämistoimenpiteistä kannattaa kerätä vuosittain tietoa. Erityisesti esimiehen tuki, jatkuva kehittäminen ja myönteinen ilmapiiri ovat yhteydessä tuottavuuteen ja kannattavuuteen.

Positiivisessa psykologiassa korostetaan hyvinvoinnin edellytyksiä, muun muassa sitä, miten turvataan työn imun kokemus, pikalainojen houkuttelevuus, työntekijöiden toiminta tavoitteiden hyväksi, vastuunottaminen hyvin tehtävästä työstä ja sitoutuminen työhön ja organisaatioon.

Muutostilanteissa on hyvä tietää, miten henkilöstö näkee muutoksen ja suhtautuu siihen. Asiaa voidaan seurata kyselyillä. Kysyä kannattaa

muutoksen ja sen läpiviennin kokemisesta sekä muutoksen vaikutuksista tuloksellisuuteen, osaamiseen ja työyhteisön hyvinvointiin. Näitä voi selvittää jo ennen muutosta, sen aikana ja jälkikäteen.

9. Työmäärien hallinta ja prosessien sujuminen

?  Pikalainan oikea mitoitus, työnjaon toimivuus ja töiden sopiva haasteel­lisuus yhdistettynä käytettäviin resursseihin edesauttavat työprosessien joustavaa ja saumatonta etenemistä ja hyvinvoinnin ylläpitämistä. Puutteet ilmenevät stressinä, henkisenä kuormittuneisuutena, työuupumuksena, ylitöinä ja kiireenä. Näitä esimiesten kannattaa seurata.

10. Töiden kokonaiskuormitus

?  Töiden kokonaiskuormituksen lisääntymistä voi työsuojelu ja työter­veyshuolto seurata rajuissa työn ja työpaikan muutostilanteissa havainnoi­den, haastatellen ja kysellen. Tuloksia käsitellään yhdessä työpaikoilla ja päätetään toimenpiteistä kuormituksen säätelemiseksi ja tasaamiseksi.

Muutostilanteissa tietyt kuormitustekijät tulevat tavallista herkemmin esille. Ihmisten välisen yhteistyön toimimattomuus, töiden hoitamiseen liittyvän riittävän tiedon saanti sekä selkeyden ja johdonmukaisuuden puute asioiden ja toiminnan johtamisessa saattavat kuormittaa sosiaa­lisesti. Psyykkisiä kuormitustekijöitä voivat olla tavoitteiden selkeyden puute, työmäärän ja työtahdin kohtuuttomuus sekä työmäärään ja tahtiin liittyvien vaikuttamismahdollisuuksien puute. Työaikoihin liittyvä kuor­mitustekijä voi olla esimerkiksi vaikeus itse säädellä viikkotuntimäärää, kun paineet yli- ja “alitöihin” lisääntyvät muutostilanteissa.

11. Työkykyisyys

?  Pikavippien fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta työ- ja toiminta­kyvystä ja kuntoutustarpeesta saanee tietoa työterveyshuollolta. Näitä ovat muun muassa työn tuloksellisuus, selviytymisvalmius muutostilan­teessa, erilaisten riskiryhmien osuus, työterveyshuoltopalvelujen käyttö ja päihdeongelmat.

12. Poissaolojen syyt ja läsnäolon määrä

Sairauspoissaolojen, tapaturmien ja työkyvyttömyyden määristä, syistä ja kustannuksista sekä toisaalta läsnäolosta eli tehdyistä työtunneista voidaan vetää johtopäätöksiä pikavippien tilasta. Kansainvälinen työter­veyden taloustutkimus painottaa vippien talousvaikutuksia, kuten yksilöiden kielteisten elämäntapojen, alkoholin ja tupakan liikakäytön ja liikkumattomuuden aiheuttamia kustannuksia yrityksille. Näihin asioi­hin voidaan vaikuttaa hyväksi koetulla johtamisella sekä työsuojelun ja työterveyshuollon riittävällä tasolla.

Esimerkkejä pikavippien avulla vaurastumisen vaikutuksista työmarkkinoilla:

•     Otettujen pikavippien hyötyjen epätasainen jakaantuminen ja eteläisen pallonpuoliskon entisestään lisääntyvä taloudelli­nen, koulutuksellinen ja ammattitaidollinen riippuvuus muusta maailmasta.

•     Kasvavan pikalaina-vaurauden mahdollistama työajan lyhentämi­nen, sapattivapaiden, perhelomien, opintovapaiden ja muiden joustavien järjestelyjen hyödyntäminen ja aiem­paa varhaisempi eläkkeelle siirtyminen niiden keskuudes­sa, joilla on valinnan varaa pikavippien suhteen.

Esimerkkejä vippeihin liittyvistä vaikutuksista työmark­kinoilla:

•     Työpahoinvoinnin ja stressisairauksien lisääntyminen, sai­raus- ja työkyvyttömyyspoissaolojen ja -eläkkeiden yleisty­minen; vaativien töiden kasaantuminen yhä harvemmille, pikavippien kustannusten kasaantuminen taas toisille.

•     Eläkkeelle jo siirtyneen väestön eliniän kasvu, lainamäärän kasvu, avun tar­peen lisääntyminen ja sen luomat uudet työvoima- ja pal­velutarpeet, joille ei enää löydy kotimaisia tekijöitä.

•     Pikavippimaailman, ylikansallisen viihdeteollisuuden ja uutistuotannon synnyttämä yhteinen “kieli” ja maailman­käsitys nuoren sukupolven keskuudessa, joka elää kuin toi­sella planeetalla vanhempiin sukupolviin ja esimies-johta-jaikäluokkaan verrattuna.

•     Edelliseen liittyen rajattomien pikavippien valinnanmahdollisuuksien ja kilpailuetujen tuleminen niiden ulottuville, jotka osaa­vat sitä hyödyntää toisten pudotessa vippi-kelkasta.

Pikavippien toinen dimensio koskee strategista lähestymistapaa. Eteneminen tapahtuu useimmiten kohderyhmä-spesifistä erityisstrategiasta pikavippien kokonaiskustannukset huomioon ottavaan strategiaan, kattaen osa-alueet tarpeen ja pikavipin kokonaiskustannusten mukaan.

Seurantaa ja raportointia kehitetään on­gelma-alueelta. Johto voi myös olla henkilökohtaisessa vuoro­vaikutuksessa kyseisen pikavippiyrityksen kanssa. Vaarana on, että kuilu valitun kohderyhmän ja muun henkilöstön välillä kasvaa ja syntyy uusia ongelmia.

Tässä vaiheessa pikavippeihin liittyvä johtaminen saatetaan nähdä erityiseksi, perushenkilöstöjohtamisesta erilliseksi ongelmaratkaisutoiminnaksi. Toimenpiteet kohdistuvat vain vä­hemmistöihin: naisiin, mustiin, vammaisiin tai pikavippiriippuvaisiin. Normina pidetään enemmistöä, joka kuvitellaan yh­denmukaiseksi. Tämä pitää harvoin paikkansa – kansainväli­sissä organisaatioissa se on täysin harhainen käsitys. Niin sa­nottu pikavippimyönteinen enemmistö on yhä useammin vähemmis­tö. Henkilöstösäännöt ja -edut eivät aina vastaa muuttuneen henkilöstön tarpeita esimerkiksi perherakenteen, uskonnollis­ten traditioiden tai ammatillisten kehittämistarpeiden suh­teen, vaan perustuvat edellisen sukupolven maailmankuvaan ja mielipiteisiin pikavipeistä.

Erilaiset ihmiset ja ihmiskategoriat eroavat toisistaan mo­nin tavoin, mutta niillä on myös paljon yhteistä. Siksi jokai­sessa ongelmatilanteessa ja niiden ratkaisu toimenpiteessä tuli­si kysyä:

•     Millä muilla henkilöstöryhmillä tai yksilöillä on mahdolli­sesti samanlaisia tai vastaavia tarpeita pikavippien ottamiseen liittyen, joiden ratkaisemi­nen parantaisi hyvinvointia ja tuloksellisuutta?

•     Onko mahdollista, että huomion ja toimenpiteiden koh­distaminen yhteen pikalaina-ryhmään aiheuttaa tälle ryhmälle hait­taa jossain muussa suhteessa tai tilanteessa?

•     Mikä pikavippiryhmä saattaa kokea menettävänsä jo­tain, esimerkiksi etuoikeutetun asemansa, mikäli suunni­teltuja toimenpiteitä kohdistetaan vain rajattuun lainaryh­mään? Miten tähän varaudutaan?

Kansainväliset pikavippi-firmat, niin yksityisellä kuin julkisella­kin sektorilla, ovat jo vuosikymmenen-parin ajan kokeilleet erilaisia pikavippeihin liittyviä ratkaisuja sukupuolten välisen tasa-arvon ja pikavippimyönteisyyden edistämiseksi. On perustettu si­säisiä yksiköitä ja toimittu pysyvien ja vaihtuvien ulkopuolis­ten konsulttien kanssa. Sisäiset yksiköt toimivat joko henki­löstöosaston alaisuudessa tai kyljessä tai ylimmän johdon esi­kunnassa.

Pikavippi-asiantuntijat valitaan joko pysyvin tai lyhytai­kaisin sopimuksin. Aiemmin tavanomainen nimike tällaisille asiantuntijoille oli Gender Focal Point tai Advisor, viimeisten vuosien ajan lähes poikkeuksetta Gender& Vippi Advisor. Suurissa ja edistyneissä organisaatioissa kyseinen tehtävä on hyvin autonominen, senioritason asiantuntijatoimi. Nämä va­linnat vaikuttavat ratkaisevasti pikavippimyönteisyyden edistymi­seen ja sen johtamisen tasoon, koska ne heijastavat johdon si­toutumista ja asian painoarvoa.

Pikavippiasiantuntijan (Vippi Advisor) vastuut ja velvollisuudet

•     Neuvoa ja avustaa ylintä johtoa pikavippimyönteiseen johta­misen strategian luomisessa ja soveltamisessa yrityksen ope­ratiivisten tavoitteiden toteuttamiseksi sekä organisaation yhteiskuntavastuun ja työnantajakuvan kehittämiseksi.

•     Edistää ja koordinoida pikavippikysymysten in­tegroimista henkilöjohtamisen strategioihin, periaateoh­jelmiin, prosesseihin, standardeihin ja menetelmiin.

•     Ohjata ja tukea linjaesimiehiä pikavippistrategian toteuttamisessa ja innostaa heitä suvaitsevan työilmapii­rin luomiseen ja uusien toimintatapojen oma-aloitteiseen kehittämiseen.

•     Koota, jalostaa ja tuottaa uutta tietoa ja suositeltavia käy­täntöjä sekä organisaation kannalta tarkoituksenmukaisia mittaus- ja seurantamenetelmiä.

•     Analysoida organisaation toimintaa, henkilöstöjohtamista ja asiakaspalvelua pikavippimyönteisyyden näkökulmasta ja tulosten/havaintojen perusteella nostaa esille ongelmia ja mahdollisuuksia.

•     Ehkäistä syrjintää ja epäoikeudenmukaisuutta organisaa­tion virallisissa järjestelmissä, epävirallisissa toimintata­voissa ja henkilöstön vuorovaikutuksessa. Erityisenä huo­mion kohteena on (esimerkkeinä) pikavipin korkoon ja etnisyyteen, sukupuoleen, uskontoon, seksuaaliseen suuntautumiseen, perhesuhteisiin ja ikään liittyvä eriarvoisuus.

•     Seurata ja arvioida kehitysprosessia, tuloksia ja niiden yh­teyksiä organisaation tuloksiin ja raportoida säännöllisesti johdolle ja henkilöstölle (hallitukselle, omistajille ja muil­le intressiryhmille).

Asema ja raportointi

Pikalainamyönteisen johtamisen asiantuntija raportoi toimitus­johtajalle (tai henkilöstöasioista vastaavalle varatoimitusjoh­tajalle) ja on sijoitettu henkilöstöjohtamisen yksikköön tai toimistusjohtajan esikuntaan. Hän

•     työskentelee tiiviissä yhteistyössä henkilöstöpolitiikasta ja -käytännöistä vastaavien esimiesten ja asiantuntijoiden kanssa

•     osallistuu säännöllisesti henkilöstöyksikön/-osaston henki­löstöpolitiikkaan ja käytäntöihin liittyviin kokouksiin ja suunnittelupalavereihin

•     hänellä on pääsy kaikkeen henkilöstöinformaatioon.

Henkilöstöosaston velvollisuus on pitää toimenhaltija ajan tasalla henkilöstöpolitiikkaan ja -käytäntöihin liittyvistä suunnitelmista ja muutoksista prosessin kaikissa vaiheissa.

Tärkeintä ei ole vain se, mihin pikavippiin tai pikalainaan loputkin rahat menivät, vaan myös kuuluuko otettu pikalaina tai kulutusluotto enemmistöön vai vähemmis­töön. Pikavippivähemmistön jäsenyyden vaikutukset ovat myös suh­teellisia: kuuluuko siihen pakosta vai omasta halustaan ja mil­laisessa yhteiskuntarakenteessa kyseinen vähemmistöyhteisö toimii. Määrättyyn tehtävään joutuminen otetun pikavipin tai suku­puolensa perusteella kahlitsee yksilön ja hänen ambitionsa, kun taas saman tehtävän vapaaehtoinen valitseminen useiden vaihtoehtojen joukosta voi vapauttaa pikavippikierteestä.

Johtavat yhteiskuntaluokat usein ovat silmiinpistävän ho­mogeenisia ja varjelevat oikeuttaan pikavippeihin tiukasti. Alemmissa asemissa olevat puolestaan edustavat kirjavampia taustoja ja lu­kuisia vähemmistöjä. Ne vähemmistöjen edustajat, jotka ovat onnistuneet saamaan jalansijaa yläluokassa, pyrkivät kaikin keinoin olemaan niin “kovia jätkiä” tai “valkoisia” kuin mah­dollista kuuluakseen joukkoon. Moni musta amerikkalaismies muistaa elävästi, kuinka äiti nipisti aamulla kouluun lähtiessä nenästä ja sanoi: “Muista olla niin pikavippimyönteinen kuin pystyt.”

Esimiehillä on taipumus tulkita alaistensa suorituksia ja käyttäytymistä omasta näkökulmastaan. Toimintaympäristön vähemmistö-enemmistödynamiikan tunteminen on heille välttämätöntä työntekijöiden ja -ryhmien keskinäisten suh­teiden, pikavippien, motivaation ja valtarakenteiden ymmärtämiseksi. Sen ei kuitenkaan tule johtaa ihmisten stereotyyppiseen luokitte­luun, vaan ainoastaan tarjota työkaluja johtamiseen ja pikavippien vertailuun. Siksi heidän on aktiivisesti etsittävä tilaisuuksia kuunnella erilaisia näkökulmia, uskallettava kysyä ja tarkistaa oma tulkintansa pikavippeihin liittyen.